La tendencia habitual de los últimos años es relacionar el liderazgo con procesos de cambio, asociándolo al rol directivo. Nuestro enfoque es hablar del liderazgo y el cambio, centrados en la persona.

Con la experiencia de más de 8000 ejecutivos en el Programa LEAD y con dos crisis económicas en ese periodo, consideramos esencial destinar un espacio a abordar las transiciones que los directivos experimentan en su carrera profesional. La mayor parte de la efectividad directiva tiene que ver con la capacidad de reconocer y manejarse en dichas transiciones.

Las organizaciones han enfocado el desarrollo del liderazgo en la mejora de competencias profesionales, aunque el desarrollo de una carrera profesional pasa también por identificar las transiciones de la carrera profesional: gestión del fracaso, incorporación a una compañía, dirección de equipos y dirección general. Veamos qué deparan:

Gestión del fracaso

El reconocimiento del fracaso sigue siendo una de las asignaturas pendientes en la gestión directiva. Asociada de manera habitual a la debilidad, la dificultad para reconocer el aprendizaje que de ello se deriva es una pérdida de oportunidad de crecimiento en la función directiva. Además, en el paradigma de éxito continuado que se forjó en las generaciones baby boomer y, especialmente, en la Generación X, cualquier contratiempo o error es concebido como una mácula en el expediente. España, sin tradición en emprendimiento y con un mal endémico de penalizar los fracasos, se ha constituido en una sociedad en la que los recién graduados buscaban trabajos estables, permanentes y con poco riesgo.

Sin embargo, los directivos que se destacan son aquellos capaces de distinguir el error, responsabilizarse y aprender de ello, pasando por las fases descritas por la doctora Kübler-Ross: negación, ira, negociación, tristeza y aceptación. ¿Nos dimos cuenta de las diferentes formas de reacción ante la crisis de la covid-19?

Uno de los grandes aprendizajes que ofrece esta transición es la posibilidad de soltar el control de todo aquello que no podemos controlar. El fracaso nos permite aprender, ya que nos despoja del halo que trae el éxito y nos hace sanamente dependientes de otras personas.

¿En qué situaciones hemos fracasado y cómo las abordamos? ¿Qué aprendimos de aquello y cómo hemos cambiado nuestra forma de pensar, actuar o relacionarnos con los demás después de esa experiencia? ¿Qué significaba y significa ahora para nosotros el fracaso?

Incorporación a una compañía

Cuando algunos directivos se incorporan a una organización creen que han sido contratados para solucionar todos los problemas, porque proceden de organizaciones de éxito y «si ha funcionado allí, funcionará aquí». Sin embargo, al incorporarse pierden dos recursos con los que contaban en su última organización: comprensión de la cultura —ya no conocen los procesos visibles e invisibles de la organización, ni cuentan con la red de contactos informales para conseguir apoyo entre bastidores—, y disposición de un círculo de confianza en situaciones difíciles.

En este contexto, los fracasos en las incorporaciones se producen por la falta de una cultura inclusiva de apoyos informales. ¿Cómo poder mejorar estos apoyos?:

• Identifique las demandas de la compañía. Si conoce qué se espera de usted le será más fácil conocer dónde debe poner su foco.
• Céntrese en su jefe y cómo aprender a leerlo entre líneas. En vez de tratar de impresionarle con conocimientos para justificar su contratación, trate de escuchar qué es lo que necesita.
• Cree vínculos con los miembros de la organización. La posibilidad de tener una red de apoyo le ayudará a aprender con mayor rapidez y sentirse incluido.
• Diagnostique la cultura por usted mismo. Los primeros días en la organización recibiremos mucha información (formal e informal) sobre cómo es la nueva compañía: llegue a sus propias conclusiones y no se deje llevar por los comentarios de unos pocos.
• Elabore una visión concreta de lo que quiere conseguir. Como nueva incorporación, usted está a prueba. Necesitará, más pronto que tarde, justificar su incorporación.

Dirección de equipos

Uno de los cambios que requieren mayor conocimiento de uno mismo son las transiciones a la dirección de equipos. Cuando hablamos de dirigir equipos nos referimos a la adquisición de una autoridad formal: realizar su evaluación de desempeño, negociar sus subidas salariales y ser el vínculo entre el equipo y la organización formal. Los cambios más importantes en esta transición se relacionan con:

• Equilibrar a las personas y las tareas. Algo que parece tan sencillo puede resultar difícil de gestionar para los nuevos líderes. Es difícil encontrar un manual que explique cuándo conceder más o menos peso a las personas o las tareas, sin embargo, el sentido común, escuchar las necesidades del negocio, a las personas y a sí mismo (estado personal, emociones) suelen ser indicadores que ayudan a encontrar el equilibrio.
• Reflexionar sobre el feedback que reciba y escuche su intuición. Los buenos líderes son capaces de poner a los datos su propia interpretación, y a las reacciones de las personas, sus connotaciones.
• Colocar la gestión de su equipo como una prioridad. Muchos líderes sostienen que su mayor aporte es su conocimiento, por lo que el tiempo que estén dirigiendo al equipo lo considerarán un tiempo extra. Cuanto más componente técnico tenga la posición de la que proviene, mayor será el shock cuando dirija un equipo. Deberá ser capaz de gestionar el micromanagement y el número de reportes directos que necesitará. Replantéese cuáles son sus prioridades y comience a configurar una relación más eficiente con su equipo.
• Salir de su departamento y cultivar la influencia y las relaciones. Muchos directivos nos comentan que no les gusta el politiqueo. Sin embargo, cultivar las relaciones de influencia con los «lobbies políticos» ayuda a posicionar al equipo y a darle visibilidad al resultado de su trabajo en la organización.
• No abusar del poder. En determinadas ocasiones, los nuevos líderes pueden verse cegados cuando observan que tienen un equipo que depende de ellos. Es necesario realizar una revisión de lo que se entiende por autoridad, ya que, de otra manera, se puede acabar realizando un ejercicio del liderazgo nepotista apoyado en la idea de los resultados. Diferenciar entre poner límites y ser intransigente, entre el poder y la autoridad, entre el conflicto y la confrontación, entre tener siempre la razón y realizar concesiones, o entre la autonomía y el control puede ayudarnos a entender nuestro estilo de liderazgo.

Dirección general

La dirección general (DG) debe asumir una forma de pensar diferente. Necesitan valorar la contribución de las personas por lo que las relaciones externas se vuelven tan importantes como las internas: visitar clientes, proveedores, stakeholders, instituciones públicas y privadas y la representación de la empresa son responsabilidades de gran importancia.

Su función es similar a los rodadores de platillos chinos. Tiene en su mano muchos platos gestionando a la vez, por lo que no pueden profundizar en tareas y objetivos muy concretos, ya que pierden la visión de conjunto y reducen responsabilidades a sus equipos.

Si usted ocupa una posición de dirección general es responsable de todo (aunque no tiene que hacer de todo). Debe aceptarlo y decidir desde una visión de conjunto. En las escuelas de negocios preparamos a los futuros directores generales de las empresas, ya que la transición de áreas funcionales a áreas de dirección general sin una preparación previa resulta insuficiente. En muchas ocasiones, los problemas en esta transición no surgen tanto de los conocimientos, sino de la personalidad. La tendencia frecuente de considerar a un DG como alguien seguro, sin necesidad de corregir nada, puede dotarlo de arrogancia. Para hacer frente a esta transición, hay que tener en cuenta algunos aspectos:

• Valore las funciones de sus áreas no conocidas. Las personas en posiciones de DG tienden a sesgar las funciones de las diferencias áreas donde nunca han trabajado usando tópicos. Tenderán a tener filias en sus áreas conocidas (dominan la parte técnica) y despreciarán o no considerarán aquellas que no dominan o conocen.
• No se focalice exclusivamente en los resultados. Dando por hecho que los resultados para una compañía son de vital importancia, puede confundirse el cómo con el porqué. En algunas corporaciones, los DG miran con lupa estos resultados y establecen casi competiciones entre las divisiones. Sin embargo, en esta miopía por los resultados, pueden dejarse de lado factores como la cultura compartida, el desarrollo de las personas o el establecimiento de una estrategia a medio plazo que garantice la viabilidad de la compañía.
• Cuestione el modelo de negocio. Este es un tema clave para aquellos nuevos directores generales que reemplazan a un líder fuerte al que deben su promoción, el fundador de la empresa o su mentor. De alguna manera, pueden sentirse obligados a continuar con la estrategia y las tradiciones que había implantado su mentor o jefe. Sin embargo, en la obligación de un director general está cambiar o cuestionarse el modelo de negocio con cierta regularidad. Si no, el mercado lo hará por él.
• Dele valor a lo que no conoce. La capacidad de ser curioso, de indagar, de descubrir que se está haciendo fuera (conferencias, ferias, la competencia, nuevas tendencias, ideas disruptivas) y rodearse de personas que aporten valor, que piensen de manera diferente —pero que sientan un compromiso y valores comunes—, fortalecerá la gestión al frente de la compañía y dotará a las decisiones de mayor visión.
• Acepte la naturaleza paradójica de la posición. Al aumentar el nivel en la toma de decisiones, aumentan las paradojas, ya que la realidad se vuelve más compleja. La estrategia de una compañía está llena de situaciones cuya decisión requiere de dos alternativas que tienen factores negativos y positivos. Por ejemplo, largo o corto plazo, externalización o internalización, estandarización o innovación, etc. Debe aprender a manejarse en la paradoja, a reducir su mundo de certezas y contemplar su realidad adaptativa imperfecta. Necesita moverse rápido y tener paciencia, ser determinante y conciliador. Probablemente la paradoja más crucial está entre valores o resultados. Una complicada dicotomía que bien merece personas preparadas y con conciencia.

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