Libros de Cabecera

La comunicación con japoneses

Álex Fernández de Castro, Jorge Calvo y Pedro Navarrete
Wa, claves de la cultura corporativa japonesa

Nota del editor: Nos complace ofrecer un extracto del libro Wa, claves de la cultura corporativa japonesa escrito por Álex Fernández de Castro, Jorge Calvo y Pedro Navarrete y publicado por Libros de Cabecera.

La comunicación con los japoneses puede ser una fuente inagotable de malentendidos y de problemas. Con independencia de la fluidez con la que puedan hablar inglés o cualquier idioma extranjero, pueden tener problemas para hacerse entender, porque se expresan de forma muy indirecta. MM: «Cuando se trata de pedir información o dar instrucciones no me parecen poco claros, pero a la hora de comunicar cómo hay que hacer las cosas, qué hacer o por qué, no son muy explícitos». JL: «Un día, el presidente de Yamaha Europa, que era japonés, me dijo: vosotros, los occidentales, pensáis en línea recta. Nosotros, los japoneses, pensamos en círculos concéntricos. No vamos en línea recta, vamos dando vueltas y vueltas, cada vez acercándonos más al centro».

En Japón, las negativas directas se consideran poco corteses, y se recurre a las evasivas para preservar la armonía (el wa), o porque el japonés puede sentirse incapacitado para responder afirmativa o negativamente a una pregunta binaria, sin hacer antes las consultas necesarias a otros miembros de la organización. PN: «En su cultura, ser directo, igual que decir no, no es educado. Que no se pueda hablar directamente es un inconveniente para nosotros, porque somos mucho más directos que ellos. No es posible la comunicación directa y sincera, cara a cara y mirándose a los ojos, porque hay que guardar las formas; el equilibrio y la armonía del grupo están por encima del valor que pueda tener la resolución de un potencial conflicto». JL: «Un japonés raramente te va a decir que no. Dirá difficult, te responderá con evasivas. Muchas veces no se quieren comprometer porque ellos, a su vez, no han dilucidado por dónde va el top management. No te quieren decir nada, porque si te dicen algo, y su superior les contradice, quedan mal». MAG: «No puedes abordar los problemas de frente. Nunca pongas a un japonés contra la espada y la pared, ante un requerimiento directo sobre el cual no le hayas permitido reflexionar, y que no le hayas permitido contrastar con sus superiores». JC: «Si intentas forzarles a que digan que no, les pones en una situación muy incómoda, se bloquearán, pero también pueden sentirse ofendidos y lo peor de todo es que luego no querrán volver a hablar contigo. Y uno pensará erróneamente que son poco comunicativos». PN: «Puede ocurrir que necesitemos que sean más claros en sus respuestas, en sus preguntas o en sus peticiones de información. Si un extranjero necesita una clarificación, yo evitaría solicitar una instrucción explícita como “¿Usted quiere que yo haga esto?”, eso pondría al interlocutor japonés en una situación violenta; mi recomendación sería decir, a modo de ejemplo, “No he entendido bien, cuando ha dicho esto, ¿qué es lo que ha querido decir?”. Clarificar el contexto, pero no preguntarle: “¿Lo hago o no lo hago?”».

Las recomendaciones, de cara a facilitar la comunicación entre profesionales japoneses y extranjeros, son múltiples:

Los japoneses son muy respetuosos con los turnos de palabra, nunca empiezan a hablar antes de que su interlocutor acabe lo que tiene que decir, de modo que hay que evitar las interrupciones o los robos de turno de palabra. PN: «Cuando dos latinos conversan, uno habla, y antes de que acabe el otro le ha interrumpido…. En Japón tú hablas, el otro escucha, decodifica, piensa, y hasta que no tiene estructurada su respuesta no responde».

La manera en la que se habla, independientemente del dominio que se tenga de la lengua en la que hablemos, debe ser sencilla y lenta, procurando que todo se vaya entendiendo bien. De vez en cuando hay que ir comprobando que lo que se comunica se corresponde con lo que recibe el interlocutor japonés. Si vemos que no es fácil obtener esa confirmación o feedback de la persona con la que estamos hablando o negociando, se pueden utilizar vías indirectas para conseguirlo, como recabar la opinión de otras personas del equipo japonés. En este último sentido, una estrategia útil puede ser, más que preguntar si los interlocutores japoneses están entendiendo o no (lo que podría ponerles en una situación incómoda), invitarles a que expresen sus opiniones o reservas a propósito de lo que acabamos de decir. Dicho ofrecimiento puede producirse en plena conversación o reunión, en presencia de todos, o de forma más informal, en el transcurso de alguna pausa o fuera de horas de oficina. JC: «Cuando en una reunión ves que ha ocurrido algo que para nosotros es normal, pero que ellos no han entendido, en un aparte se lo explicas».

Como se verá en la sección de entrevistas, abundan las anécdotas de malentendidos. Los japoneses reciben los mensajes de forma literal. Hay que evitar, por lo tanto, las metáforas, casos hipotéticos, sarcasmos o ironías, y expresar las cosas de forma sencilla, de manera que cada palabra sea usada en su sentido más habitual; dejar las ostentaciones de humor o ingenio para mejor ocasión, y evitar los dobles sentidos. Una intérprete y traductora japonesa con muchos años de experiencia en Barcelona explicaba los problemas que tenían los japoneses cada vez que un profesional español decía “Se lo envío ahora mismo”, cuando en realidad quería decir en un par de horas, o al final de la jornada de trabajo. Los japoneses se quedaban junto al fax o al ordenador, porque pensaban que el envío era cuestión de minutos».

Cuando un japonés tenga dificultades para entender algo que estamos intentando decir, una buena estrategia es parafrasear: no repetir lo ya dicho con idénticas palabras, sino fórmulas o términos alternativos para expresar el mismo concepto, y hacerlo de forma empática y paciente. Que un profesional japonés tenga dificultades para manejar una lengua extranjera no lo hace menos inteligente ni menos merecedor de respeto y comprensión.

Los japoneses no expresan sus opiniones y deseos abiertamente, son muy indirectos. No siempre se comunican verbalmente, hay que saber «leer entre líneas»: el silencio es parte esencial de una conversación. A veces, lo que dicen y el significado de lo que dicen, o lo que realmente quieren decir, puede ser diferente. Debemos ser cautos con las literalidades porque nos pueden llevar a equívocos. No olvidemos que no, no está en el diccionario. Por ello, las respuestas vagas, como un puede ser o déjeme pensar en ello, son una manera delicada de decir no. JC: «Una queja habitual de los japoneses con respecto a los empleados occidentales es que solo hablamos, que no escuchamos. Que no queremos entender. Que nos perdemos en el detalle. Y que somos muy agresivos defendiendo las ideas. Que continuamos insistiendo, cuando para ellos está claro que es un no».

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Acerca del libro

Wa, claves de la cultura corporativa japonesa

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Álex Fernández de Castro, Jorge Calvo y Pedro Navarrete

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Acerca de los autores

Álex Fernández de Castro

Álex Fernández de Castro

Vivió en Japón entre 1992 y 1996, donde fue presentador y guionista de la Corporación Pública de Radio y televisión NHK.

En la actualidad imparte cursos de idiomas, ciencias sociales y sesiones de Interculturalidad en ESADE, y colabora con la consultoría Japan Intercultural Consulting.

Es licenciado en Derecho y máster en Didáctica de la Lengua.

Jorge Calvo

Jorge Calvo

Jorge Calvo trabajó entre 1985 y 2016 en Roland DG. Fue presidente y consejero delegado en España, presidente y consejero delegado en Europa, Oriente Próximo y África, y presidente de la división SCM en la central de Tokio.

Actualmente es vicedecano de la escuela de negocios GLOBIS en Japón, profesor asociado en ESADE y asesor en estrategias de transformación de modelos de negocios digitales en empresas japonesas y españolas.

Es doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.

Pedro Navarrete

Pedro Navarrete

Pedro Navarrete trabajó en Sony entre 1988 y 2012. Fue presidente ejecutivo de Sony Iberia (España y Portugal) y más tarde vicepresidente sénior de Sony Europa.

En la actualidad es managing partner de mtH-3 make things Happen, empresa dedicada al cambio corporativo, compartiendo su tiempo con labores de enseñanza e investigación en la Universidad. Es doctor en Economía.

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